Iniciamos un proceso de definición de estrategia comercial Cuando entrevistamos a Felipe, director general de una empresa distribuidora nacional de equipos, fue enfático al marcarnos los siguientes límites:
—A mis vendedores más antiguos, no quiero que les cambien el esquema de comisiones, no quiero que afecten su cartera de clientes y tampoco que les pidan intensidad comercial proactiva.
Lo anterior no representa un problema, de no ser por lo siguiente: el esquema de comisión sí es demasiado generoso y no tiene en cuenta el cumplimiento de metas; tienen más clientes en su cartera de los que pueden atender, por lo que, la mayoría no están bien atendidos; su intensidad comercial proactiva es nula, es decir, son lo que normalmente conocemos como levanta pedidos.
Felipe tenía miedo que ese grupo de vendedores se marcharan con todo y clientes, ya que representan el 80% de los ingresos de la empresa.
—¿Cómo puedo exigirle intensidad comercial a mis vendedores estrellas si son los que más venden? —Finalizó cuestionándonos.
—En estos casos, la pregunta que debes hacerte en realidad es ¿cuánto vendería si realmente atendiera a los clientes con la intensidad correcta?
Ante este dilema, existen enfoques alternativos. Hay situaciones en las que es necesario tomar acciones drásticas, como prohibir la prospección a tus vendedores (consultar artículo ¡No consigas nuevos clientes! Desarrolla los que ya tienes) y hasta quitar los clientes para que pueda desarrollar bien la cartera que tiene. Imagino que te asusta más escuchar esto, estimado lector, pero revisaremos cómo evitar este problema del “vendedor intocable” en tu empresa:
- Estructura y procesos correctos. El proceso comercial correcto con un cliente importante se diseña de tal manera que el desarrollo y atención está asignada a varias personas del equipo (entre vendedor y director comercial, por ejemplo). Eso permite asegurar la relación con la empresa, no solo con una persona.
- Los indicadores. Bajo los cuales gestionas el área comercial, no solamente deben de ser alineados a la estrategia general y asegurar el cumplimiento de la meta de ventas, sino también garantizar desempeño comercial del área. Pregúntate, ¿tu vendedor realmente hace labor comercial, desarrolla la cuenta, o solo atiende las solicitudes de clientes existentes? Para gestionar este desempeño debes de implementar indicadores de intensidad, asignados de acuerdo a la oportunidad que representa cliente y/o prospecto.
3. Plan de carrera y esquema de compensación. En el entorno corporativo actual, es vital que las empresas promuevan tanto el reconocimiento como el desarrollo profesional de sus colaboradores. Por ello, el plan de carrera y el esquema de compensación son esenciales para motivar y desarrollar a los colaboradores del área comercial a medida que progresan en la empresa. Esto no solo amplía su conocimiento y experiencia, sino que también beneficia al conjunto de la organización, cultivando una cultura de mejora continua.
4. Estrategia. Si estableces una propuesta alineada a la necesidad del mercado, además de única o diferenciada de la competencia, tendrás clientes de la empresa, no del vendedor. De esta forma, asegurarás una relación estrecha con los clientes y su permanencia, independiente de cambios en el equipo comercial.
Y la última razón, que en muchos casos no nos permite a crecer, es MIEDO. Y en este caso, el miedo es tuyo, Felipe o lector, y es al fracaso. Tú tomaste la decisión de tener un vendedor intocable. Puedes quedar en esto o tomar responsabilidad y cambiar, esta decisión también es la tuya.
Los Dos Ciclos de las Ventas
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